управленческий учёт отеля
USALI: единая система учёта в отеле
USALI - отраслевой стандарт управленческого учёта для средств размещения: он задаёт, как отель раскладывает выручку и расходы по департаментам и в каком порядке считает прибыль. В России он не обязателен нормативно, но именно на нём строятся сопоставимые отчёты, бенчмарки и договоры с операторами. Собственнику он нужен для одной вещи: чтобы отчёт за январь можно было честно сравнить с отчётом за июль и с другим объектом.
Зачем это собственнику
Сравнимость периодов
Если состав статей меняется от месяца к месяцу, динамика показывает не работу объекта, а изменения в учёте. Единая структура снимает главный спор в разборе результата: «а точно ли мы сравниваем одно и то же».
Один язык с оператором
Вознаграждение управляющей компании часто считается от валовой операционной прибыли. Пока не определено, что в неё входит, формула вознаграждения остаётся предметом толкования - и толковать её будут в разговоре, а не в договоре.
Разговор с банком и инвестором
Кредитор и инвестор читают отчёт быстрее, если структура привычная. Нестандартная разбивка не запрещена, но требует объяснений на каждой встрече.
Отделение объекта от собственника
Стандарт разводит операционные расходы объекта и затраты владельца: обслуживание кредита, аренда земли, разовые вложения. Без этого объект выглядит убыточным там, где убыточна конкретная схема финансирования.
Как устроен отчёт
Порядок расчёта идёт сверху вниз, и на каждом уровне отвечает своя роль. Это и есть главная идея: не смешивать то, чем управляет служба, с тем, чем управляет собственник.
| Уровень | Что внутри | Кто отвечает |
|---|---|---|
| Департаментская выручка | Номерной фонд, питание и напитки, аренда помещений, прочие операционные департаменты. Выручка показывается за вычетом скидок и налогов с продаж, а не «грязной» суммой из платёжной системы. | Коммерческая служба и служба питания |
| Прямые расходы департамента | Затраты, возникающие только из-за работы этого департамента: оплата труда службы, расходные материалы, комиссии каналов продаж, себестоимость продуктов. | Руководитель департамента |
| Прибыль департамента | Разница между выручкой и прямыми расходами. Показывает, зарабатывает ли направление само по себе, до общих расходов отеля. | Руководитель департамента |
| Нераспределённые операционные расходы | Административные расходы, продажи и маркетинг, информационные технологии, эксплуатация и ремонт, коммунальные ресурсы. Их нельзя честно отнести к одному департаменту, поэтому они идут отдельным блоком. | Генеральный управляющий |
| Валовая операционная прибыль (GOP) | Результат после всех операционных расходов, но до платежей, которые определяются структурой владения. Ключевой уровень: именно за него отвечает управляющая команда, и от него обычно считается её переменное вознаграждение. | Оператор |
| Расходы собственника | Вознаграждение управляющей компании, аренда, страхование, налоги на имущество, резерв на замену мебели и оборудования, обслуживание долга. | Собственник |
| Итоговый результат объекта | То, что остаётся собственнику. Разрыв между валовой операционной прибылью и этой строкой показывает не качество управления, а стоимость структуры владения и финансирования. | Собственник |
Показатели, которые из этого следуют
- GOPВаловая операционная прибыль
- Прибыль после операционных расходов и до расходов, зависящих от владения. Показатель качества управления объектом.
- GOPPARВаловая операционная прибыль на доступный номер
- GOP, делённая на доступные номеро-ночи. В отличие от RevPAR учитывает не только продажи, но и то, во что они обошлись.
- TRevPARСовокупная выручка на доступный номер
- Вся выручка объекта - номера, питание, аренда, услуги - на доступный номер. Показывает, зарабатывает ли отель чем-то кроме проживания.
- RevPARВыручка номерного фонда на доступный номер
- Классический показатель продаж номеров: связывает цену и загрузку. Разбор формул и отличий от ADR - в отдельном материале.
- Прибыль департаментаDepartmental profit
- Результат направления до общих расходов отеля. Позволяет увидеть, что ресторан или SPA приносит объекту на самом деле.
- Расходы на труд на занятый номерLabor cost per occupied room
- Затраты на персонал, отнесённые к проданным номеро-ночам. Показывает, растёт ли штат быстрее продаж.
Все показатели считаются от одного знаменателя - доступных или проданных номеро-ночей за тот же период. Смена знаменателя - самый частый способ получить красивую динамику без изменений в работе объекта.
Что чаще всего мешает применить это в России
Бухгалтерский отчёт вместо управленческого
Бухгалтерия отвечает на вопрос налоговой, управленческий учёт - на вопрос собственника. Это разные задачи, и попытка обойтись одним отчётом обычно заканчивается тем, что не решается ни одна.
Расходы собственника внутри операционных
Проценты по кредиту, разовые вложения и личные затраты владельца, попавшие в операционный блок, обнуляют смысл сравнения объекта с рынком и с собственным прошлым годом.
Комиссии каналов в выручке
Если выручка показана до комиссии, а расход по каналу не выделен, реальная стоимость канала не видна ни в отчёте, ни в решении о том, где продавать.
Разные периоды и знаменатели
Отчёт по календарному месяцу, продажи по датам заезда, расходы по оплате - три разных периода в одной таблице. Прежде чем спорить о цифре, стоит проверить, за что она посчитана.
Нет резерва на замену
Мебель и оборудование изнашиваются, но если резерв не выделен строкой, объект показывает прибыль, которую придётся вернуть в объект через несколько лет.
Как мы это используем
Мы ведём управленческий учёт по единой структуре на собственных отелях и на объектах под управлением: одинаковый состав статей, один знаменатель, разделение операционных расходов и затрат собственника. Это же требование мы приносим в диагностику: прежде чем искать причины результата, приходится привести отчётность к сопоставимому виду - иначе разбор превращается в спор о цифрах. Если у объекта такой структуры нет, это первый пункт работы, а не повод откладывать разбор.
Работы оператора
- Каталог работ оператора
- Аудит отеля: где объект теряет выручку
- Финансовая модель отеля: структура и проверка
- Управление коммерческой недвижимостью
- Ревеню-менеджмент: управление доходом
- Контакт-центр: продажи и служба гостей
- Цены и вилки по услугам
- Бизнес-план базы отдыха с расчётами
- Автоматизация отеля: PMS, CRM и данные
- Маркетинг отеля и подтверждённые бронирования
- Франшиза отеля или управление
- Оценка проекта за 14 дней
- Финансовая модель и пакет для банка
- Концепция и проектирование отеля
- Строительный надзор от лица собственника
- Запуск отеля под ключ
- Проверка управляющей компании
- Переходное управление при смене УК
- Коммерческое управление
- Управление отелем под ключ
Единая структура отчёта — условие любого разбора экономики объекта, а не отдельная услуга.
Часто задаваемые вопросы
Это принятый в отрасли способ раскладывать доходы и расходы отеля: сначала по департаментам, затем общие расходы объекта, затем расходы, зависящие от владения. Он нужен, чтобы отчёты разных периодов и разных объектов можно было сравнивать между собой.
Нет. Это добровольный отраслевой стандарт управленческого учёта, а не требование законодательства. Бухгалтерский и налоговый учёт ведутся по российским правилам; управленческая отчётность строится так, как договорились собственник и оператор, и единая структура здесь - вопрос удобства и сопоставимости.
GOP - результат после операционных расходов, но до вознаграждения управляющей компании, аренды, страхования, налогов на имущество, резерва на замену и обслуживания долга. Чистая прибыль остаётся после всего этого. Оператор отвечает за первый показатель, структура владения определяет второй.
RevPAR учитывает только выручку номерного фонда, TRevPAR - всю выручку объекта, включая питание, аренду помещений и дополнительные услуги. Оба показателя считаются на доступный номер. Для объекта с рестораном или конференц-залом разница между ними и есть мера того, зарабатывает ли он чем-то кроме проживания.
Как правило, да: чаще требуется не новая программа, а согласованный состав статей и правило, по которому расход попадает в тот или иной блок. Технически это решается настройкой справочников и выгрузок. Сложнее договориться о границе между операционными расходами и затратами собственника.
Чтобы понимать, что именно приносит объект и с чем сравнивать результат. Без разделения на уровни невозможно ответить на два ключевых вопроса: работает ли команда хорошо и выгодна ли выбранная схема владения. Размер объекта на это не влияет.
Не нашли ответа? Мы на связи.
следующий шаг
Приведём отчётность в сопоставимый вид
Посмотрим, как устроен управленческий учёт объекта, и покажем, что мешает сравнивать периоды. Первый разбор бесплатный.
Если форма неудобна